Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten T\u00e4tigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgef\u00fchrt wird, um unter Ber\u00fccksichtigung von Zw\u00e4ngen bez\u00fcglich Zeit, Ressourcen und Qualit\u00e4t ein Ziel zu erreichen. Soweit definiert Wikipedia ein Projekt.
Schauen wir in Unternehmen, so gibt es Projektvorhaben fast \u00fcberall. Die Entwicklung eines Produktes oder die Bearbeitung eines gr\u00f6\u00dferen Kundenauftrages wird als Projekt durchgef\u00fchrt. Im Vertrieb wird f\u00fcr die Bearbeitung von Ausschreibungen ein Salesprojekt aufgesetzt, um ein professionelles Angebot zu erarbeiten. Strategien werden \u00fcber ein Portfolio von Programmen und Projekten umgesetzt. Wenn wir nicht gerade in einem Unternehmen t\u00e4tig sind, das ein Massenprodukt fertigt und vertreibt, so sind fast alle Aktivit\u00e4ten der Leistungserbringung f\u00fcr Kunden in Projektform zu fassen.
In Zukunft wird sich hieran wenig \u00e4ndern, eher wird die Welt noch flexibler, individueller und damit projektaffiner. Doch Projekte und Projektmanagement sind keine Erfindung der heutigen Zeit. Auch wenn man immer wieder glauben mag, gerade jetzt in der Gegenwart w\u00fcrde der Wert von Projektorganisationen voll erkannt, so gibt es seit langem die gleichen oder \u00e4hnliche Projekterfahrungen, Best Practices und Erfolgsfaktoren. \u00dcber eine wirkliche Success Story soll aus einer geb\u00fchrenden R\u00fcckblende berichtet und gleichzeitig Lehren f\u00fcr die Zukunft gezogen werden.<\/p>\n\n\n\n
Klaus C. Pl\u00f6nzke gilt in der IT Szene Deutschlands als einer der 50 einflussreichsten Unternehmer und Manager. Innerhalb von 20 Jahren entwickelte er aus einem Startup-Unternehmen f\u00fcr EDV Dienstleistungen einen Konzern von 4.000 Mitarbeitern. Warum gelang dies?
Es kamen hier Faktoren zusammen, die alle f\u00fcr Projekte von gro\u00dfer Bedeutung sind. Und da ein IT Beratungs- und Entwicklungsunternehmen fast ausschlie\u00dflich aus Projekten besteht, kann man \u00fcber den Erfolg der Pl\u00f6nzke AG studieren, was f\u00fcr Projekterfolge kritisch bzw. entscheidend ist.
Bei Pl\u00f6nzke wurde und wird gerne trotz h\u00f6chster Belastung gearbeitet und noch heute sind die Kollegen vom Betriebsklima begeistert.
Wenn es gelingt, in Unternehmen ein wenig Pl\u00f6nzke Spirit einzuhauchen oder sich an Projekten made by Pl\u00f6nzke zu orientieren, so werden Projekte in Zukunft besser gelingen. Die Geschichte der Pl\u00f6nzke AG liefert den Beweis.
Die Pl\u00f6nzke AG ist zwar Geschichte, aber das Pl\u00f6nzke Netzwerk ist weiterhin aktiv, weshalb im Bericht oft zwischen Gegenwart- und Vergangenheitsform gewechselt wird.
Was sind aus der Perspektive eines langj\u00e4hrigen Managers der Ploenzke AG die wesentlichen Erkenntnisse?<\/p>\n\n\n\n
Herr Pl\u00f6nzke, er ist heute im siebten Lebensjahrzent und noch immer voller Neugierde, Engagement und Projektideen. Diese werden von ihm immer noch gepr\u00fcft und, wenn f\u00fcr gut befunden, auch umgesetzt. Er war nie ein geistiger \u00dcberflieger oder Workaholic. In der Schule reichte es nur zur Mittleren Reife. In klassischen Konzernen wie der IBM hatte er Schwierigkeiten mit der Karriereleiter. Aber KCP, wie ihn sein Umfeld fast liebevoll nennt, war stets Chef und Kollege gleichzeitig, Er h\u00f6rte zu und half. Er \u00fcberlie\u00df den Erfolg seinen Mitarbeitern und gab ihnen das Gef\u00fchl, wichtig zu sein. Er scheute sich nicht, Kollegen einzustellen, die vordergr\u00fcndig mehr wussten als er selbst. Respekt und Distanz waren bei ihm gepaart mit N\u00e4he und Vertrautheit.
All diese positiven Eigenschaften, mit denen sich hervorragend leben und arbeiten l\u00e4sst, wurden gerne ein St\u00fcck weit von den Mitarbeitern abgeschaut und angenommen. So entstand eine Unternehmenskultur, die kraftvoll, vertrauensvoll und \u00fcberzeugend junge Berufseinsteiger und alte Hasen in vielf\u00e4ltigen Teams verband und vernetzte \u2013 noch g\u00e4nzlich ohne Internet und Facebook. Selbst Kunden und Kundenkollegen wurden in gemeinsamen Projekten in diese Unternehmens- und Projektkultur eingebunden.
Die angestrebte Unternehmenskultur wurde schriftlich niedergelegt, so wie es heute in vielen Unternehmen Verhaltenskodexe und Unternehmensleitlinien gibt. Der entscheidende Unterschied liegt aber darin, dass bei Pl\u00f6nzke die Kultur aus Personen geformt und gelebt wird \u2013 und nicht nur auf einem St\u00fcck Papier herunterformuliert wurde.
Der Projekterfolg beginnt ganz entscheidend mit den menschlichen Eigenschaften der Manager, die vorleben, und der Mitarbeiter, die sicher ausleben d\u00fcrfen. Sie alle sollten einen guten Charakter haben, Teamplayer sein mit unterschiedlichsten Talenten, offen sein f\u00fcr neue Ideen und sich gleichzeitig gemeinsamen Zielen verpflichten. Bei Pl\u00f6nzke wird bei Einstellungen immer darauf geschaut, ob jemand zu uns passt. Dies wird h\u00f6her bewertet als die fachlichen Qualifikationen.
Die Kultur hat Fehler erlaubt, Neugierde gef\u00f6rdert, Risiken in Kauf genommen. Projekte wurden gesucht und nicht gemieden. Kunden wurden gefordert mitzumachen, nicht uns einen Auftrag \u00fcber den Zaun zu werfen. Kunden wurde reiner Wein eingeschenkt und nicht nach dem Mund geredet. Aber dann wurde nach gemeinsamen L\u00f6sungswegen gesucht.<\/p>\n\n\n\n
ISOTEC \u2013 das war f\u00fcr die Pl\u00f6nzke AG Projekte ein Schl\u00fcssel zum Erfolg. Heute im Zeitalter von PMI, Prince2 oder IPMA sind andere Methoden in den Focus ger\u00fcckt. Was aber allen gemeinsam und bei ISOTEC besonders ausgepr\u00e4gt war, ist eine sehr exakte Beschreibung der Projektanforderungen. Der Scope des Projektes muss klar definiert sein. F\u00fcr eine IT Software Entwicklung wurde in ISOTEC vor allem die Informations\u2011, Funktions- und Kommunikationsstruktur gekl\u00e4rt, bevor ein Projekt kalkuliert und gestartet wurde.
Das Pl\u00f6nzke Team hatte mit seiner Methodik und seinem Vorgehensmodell eine gemeinsame Sprache verf\u00fcgbar, die so einfach und doch pr\u00e4zise war, dass sie auch gerne mit den Kunden geteilt wurde.
Wie immer heute Projekte aufgesetzt werden, eine Empfehlung muss sein, \u00fcber das Ergebnis ein klares Bild gemeinsam mit dem Auftraggeber und den \u00fcbrigen Stakeholdern zu entwickeln.
Ein Projekt ist gem\u00e4\u00df Definition immer Neuland. Umso wichtiger ist es, am Anfang m\u00f6glichst viel Unsicherheit und Risiko herauszunehmen. Also das Beste durch die Besten bereits am Anfang geben und kl\u00e4ren, was zu kl\u00e4ren ist. Da kann eine gemeinsame Sprache und gute Standardmethodik viel helfen.<\/p>\n\n\n\n
3. Mitarbeiter und deren Entwicklung
Projekte sind eine Herausforderung. Das liegt in der Natur der Projekte. Hierauf m\u00fcssen sich die Mitarbeiter einstellen. Die Organisation ihrerseits muss so gew\u00e4hlt werden, dass Projektarbeit dort gedeihen kann und nicht behindert wird.
Hierf\u00fcr sorgte vor allem Juergen Fuchs, der mit seinen innovativen Personalentwicklungskonzepten Mitarbeiter und Organisation auf Projektarbeit trimmte. So gab es neben einer Karriere als Linienmanager einen Entwicklungspfad als Fachexperte oder Projektmanager. In jeder Richtung konnte eine Entwicklung zu erh\u00f6htem Ansehen und besserem Gehalt f\u00fchren. Karriere machte, wer nachgefragt war. Verm\u00f6gen hatte, wer etwas zu bewegen vermochte.
Die umgekippte Unternehmenspyramide ist ein sehr plakatives Organisationsmodell, bei der das Management sich als Dienstleister an Mitarbeitern und Projekten versteht. Das Management steht nicht wie in der klassischen Unternehmenshierachie oben und wird vom Fu\u00dfvolk getragen. Im Gegenteil: die breite Masse des Personals positioniert sich oben und an der Kundenfront. Das Management steht unten als Auffangnetz bzw. hinter den Mitarbeitern, um R\u00fcckendeckung zu geben.
Rollentausch und Rotationen waren fester Bestandteil der Organisation. Vernetzung und nicht Abgrenzung wurde von den einzelnen Bereichen erwartet. Wer sich Abteilung nannte, wurde als jemand empfunden, der sich ab-teilen und damit ausgrenzen will. T\u00fcren blieben offen und jeder kannte jeden \u2013 auch Herrn Pl\u00f6nzke selbst.
Unternehmer sein \u2013 jemand der etwas unternimmt. Das war eine der Schlagworte, die die Mitarbeiter verinnerlichten. Neugierde statt Angst, Fehlersuche statt Fehlervertuschung, Transparenz wurde gefordert und gef\u00f6rdert. Verantwortung trug jeder.<\/p>\n\n\n\n
Kunden wurde auf Augenh\u00f6he begegnet. Es wurde weder um Auftr\u00e4ge untert\u00e4nig gebettelt, noch arrogant mit Beratergehabe bei Kunden aufgetrumpft. Wir haben immer versucht, von Mensch zu Mensch zu agieren und Dienstleistungen zu erbringen. Dienstleistung hei\u00dft dem Wort nach Dienen und Leisten. Der Kunde sollte einen Nutzen hiervon haben, und dieser sollte angemessen bezahlt werden. Das funktioniert.
F\u00fcr Kunden und ein Ergebnisse wurde geackert und gek\u00e4mpft. Wenn die Projekte zun\u00e4chst unm\u00f6glich erschienen, so wurde versucht, Wunder zu erbringen. Wir wollten einfach nicht, Arbeitstage und Arbeiten abspulen, sondern Bed\u00fcrfnisse von Menschen erf\u00fcllen und Nutzen stiften. Wir alle wu\u00dften, wenn Kunden mit Pl\u00f6nzke zufrieden sind, dann wird auch das Geld stimmen, die weitere Zusammenarbeit gesichert sein und neue Aufgaben auf uns warten.
Dabei sind Ehrgeiz und Menschenliebe von jedem einzelnen gefordert. Aber auch der Teamgeist, der ein angestrebtes Ziel vor pers\u00f6nliche Egoismen stellt.
Meist wurden die Kunden so intensiv Teil des Teams, dass man f\u00fcr eine gewisse Zeit kaum erkennen konnte, wer intern und extern ist. Die Menschen bringen sich in Pl\u00f6nzke Projekte ein \u2013 und haben keine Hidden Agenda, z.B. um sich schnell verziehen zu k\u00f6nnen, wenn es im Projekt einmal kritisch wird.
Sie erleben die Projektzeit als etwas Besonderes und die gemeinsame Vorstellung vom Projektergebnis wirkt dabei wie ein Magnet, der alle Kr\u00e4fte b\u00fcndelt und ausrichtet.<\/p>\n\n\n\n
Das Unternehmertum wurde in der heutigen Konstellation des Pl\u00f6nzke Netzwerkes nochmals verst\u00e4rkt.
Statt einzelner Bereiche in einem gr\u00f6\u00dferen Unternehmen gibt es heute Einzelunternehmen, die im Pl\u00f6nzke Netzwerk zusammenarbeiten. Die Pl\u00f6nzke Holding AG ist dabei keine klassische Finanzbeteiligungsgesellschaft, die sich unter Renditegesichtspunkten an Firmen beteiligt oder als Strategief\u00fchrer alle Weichen stellen m\u00f6chte. Auch wenn Beteiligungen punktuell eingegangen wurden, so ist es doch nach wie nicht der finanzielle Antrieb sondern die Idee, Projekte erfolgreich abzuwickeln und ein wenige die Zukunft mit zu gestalten. Projekte made by Pl\u00f6nzke wird auch in Zukunft ein Markenzeichen sein.<\/p>\n\n\n\n
Mit seiner Kernkompetenz im Projektmanagement ist die project inline GmbH t\u00e4tig. Hier wird f\u00fcr Mitarbeiter, Projekte und Unternehmen, die sich im Projektmanagement verbessern m\u00f6chten, Beratungsleistung, Coaching und Training angeboten.
project inline kann beraten, was im Projektmanagement besser zu machen ist. Es werden aber nicht nur gute Ratschl\u00e4ge verteilt, sondern sie k\u00f6nnen auch gemeinsam mit Kunden in dessen Projekte umgesetzt werden. Man geht in die Projekte hinein und hilft vor Ort.
project inline steht als Diskussionspartner zur Verf\u00fcgung, um mit Mitarbeitern und Managern der Kundenseite gemeinsam zu \u00fcberlegen, wie sich die Performance der Projektarbeit steigern l\u00e4sst. Im Zusammenkommen von interner und externer Sicht, von Pl\u00f6nzke und Kundenerfahrungen stecken sicherlich die meisten Synergiepotentiale.<\/p>\n\n\n\n
Als Prokurist und Gesch\u00e4ftsbereichsleiter der ehemaligen Pl\u00f6nzke AG war ich, Norbert D\u00e4hne verantwortlich f\u00fcr ein Projekt Portfolio unterschiedlichster Themen mit einem Volumen von vielen Millionen. Heute bin ich Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der TRAVISION GmbH, Partner der project inline GmbH und in erster Linie Projekt Entwickler.<\/p>\n\n\n\n
Gerne stehe ich f\u00fcr Gespr\u00e4che \u00fcber eine Verbesserung des Projektmanagements bereit.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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